چگونه سیستم ذهنی کارکنان را ارتقا دهیم؟
در عصر دیجیتالی امروز، کارکنان می‌توانند به آسانی مانند الگوریتم‌هایی که آنها را احاطه کرده‌اند، فکر کنند. به‌طور کلی، به این دلیل که افراد پیوسته از شبکه‌های مجازی و موتورهای جست‌وجو بهره می‌برند، ذهن آنها از بسیاری جهات براساس کدها شکل می‌گیرد و به نوعی، کدگذاری می‌شود، همان‌طور که الگوریتم‌ها براساس یکسری دستورات گام‌به‌گام و کدگذاری‌شده عمل می‌کنند
به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از دنیای اقتصاد؛ اگرچه امروزه الگوریتم‌ها بسیاری از کارهای پیچیده را با استفاده از همین کدها امکان‌پذیر ساخته‌اند اما از خود اراده‌ای نداشته و به‌منظوری خاص و برای دستیابی به هدفی مشخص توسط انسان به‌وجود می‌آیند. الگوریتم‌ها جزو جدایی‌ناپذیر عصر دیجیتال هستند و نمی‌توان آنها را نادیده گرفت و به‌طور کلی کنار گذاشت اما اگر کارکنان در برابر کامپیوترها و الگوریتم‌ها به‌حال خود گذاشته شوند، به وضعیتی منفعلانه دچار خواهند شد که بلاتکلیفی و سردرگمی در آن موج می‌زند و افراد نمی‌توانند به‌طور مستقل و انسانی فکر کنند و تصمیم بگیرند.
یک علم و یک هنر
معماری یعنی ساختن و هنری است برای طراحی خلاقانه به علاوه علم ساختار. در معماری، نقاط به هم متصل می‌شوند و یک کل متحد و واحد را شکل می‌دهند. در معماری، دیتا و معنا در هم می‌آمیزد و در خروجی آن هر دو عنصر دیتا و معنا موج می‌زند. سازمان‌ها نیز به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند هم از دریچه دیتا و هم از دریچه معنا و داستان به بیرون بنگرند، کسانی که قادر هستند به‌طور مستقل و فعال، ایده‌ها و عقاید خود را شکل دهند و فقط در مواقع خاص و در صورت نیاز بر دیتا تکیه داشته باشند و در سایر موارد بتوانند مستقل از دیتا، ایده‌ها و عقاید خود را شکل دهند. متاسفانه در سازمان‌ها و سیستم‌هایی که مملو از اعداد و ارقام مربوط به بهره‌وری و سنجش هستند، امکان و آزادی عمل چندانی برای کارکنان در جهت توسعه ایده‌ها و نوآوری‌های آنها باقی نمی‌ماند و این دقیقا مثل این است که پدر و مادر، فرزندان خود را در کلاس‌های درسی و ورزشی متعدد ثبت‌نام کنند و آن‌قدر مشغله برای فرزندان ایجاد شود که فرصت تحقیق و مطالعه و تفکر را از آنها بگیرد و در نتیجه آنها دیگر فرصتی برای آموختن مهارت‌های زندگی پیدا نکنند.
کارکنان سازمان‌ها و شرکت‌ها دقیقا مثل معماران هستند که فقط زمانی موفق خواهند بود که احساس کنند، آزادند ریسک کنند و دست به نوآوری و خلاقیت بزنند و هر آنچه در ذهن خود دارند را حتی اگر متفاوت با نظر غالب در سازمان است، بیان کنند و از جور دیگر دیدن و متفاوت سخن گفتن نهراسند.
اغلب مدیران عامل از شگفتی و نوآوری‌های تکان‌دهنده متنفر هستند چرا که این پدیده‌ها موجب بروز نوسان‌های شدید در قیمت سهام شرکت‌ها شده و نگرانی‌هایی را به دنبال می‌آورند. براساس تحقیق جدیدی در شرکت IBM مشخص شده که اگرچه از نظر مدیران این شرکت (۱۵۰۰ نفر از مدیران ارشد و میانی شرکت در این تحقیق مورد پرسش قرار گرفته‌اند) ویژگی خلاقیت و نوآوربودن به‌عنوان بهترین خصوصیت یک کارمند خوب در نظر گرفته می‌شود اما بیش از ۵۰ درصد پاسخ‌دهندگان اذعان کرده‌اند که ایده‌های خلاقانه و نوآورانه، معمولا آنها را دچار تشویش و نگرانی می‌کند و ترجیح می‌دهند در اغلب موارد، ایده‌های نو و متهورانه را رد کنند.
به‌طور کلی، شرکت‌ها و سازمان‌ها اگر بخواهند محیطی حامی نوآوری و خلاقیت پدید آورند و از این طریق به ارتقای سیستم ذهنی کارکنان‌شان کمک کنند، باید در راستای شکل‌دهی و تقویت سه ویژگی زیر تلاش کنند که عبارتند از:
۱- احساس تعادل:
بسیاری از کارکنان هنگامی مشتاق شکل‌دهی به عقاید و ایده‌های خود می‌شوند و می‌کوشند تا مستقل فکر کنند که مطمئن باشند در محیط کار آنها یک نوع تعادل و توازن پایدار وجود دارد و مهم‌ترین تعادل در این میان باید بین دیتا و معنا برقرار باشد. برای ایجاد چنین تعادلی باید در ابتدا بین اهداف و وسایل، تعادل معنادار ایجاد کرد چرا که اگر هدف یک شرکت دستیابی به یک هدف عددی به هر قیمت ممکن و با هر وسیله‌ای باشد، آنگاه نمی‌توان به ایجاد تعادل در چنین سازمانی امید داشت چراکه در این حالت، کارکنان تمام قوانین و چارچوب‌ها را نادیده گرفته و فقط به تحقق هدفی که از آنها خواسته شده، فکر می‌کنند. از سویی دیگر، باید یک نوع توازن و تعادل در مهارت‌هایی که داشتن آنها از کارکنان انتظار می‌رود، وجود داشته باشد چراکه افراد باید این آزادی و اختیار را داشته باشند که براساس علاقه و میل خود و براساس توانایی‌ها و مهارت‌هایی که دارند و به شکلی که خودشان صلاح می‌دانند به‌دنبال ایده‌های مورد نظر خود بروند و محدود کردن همه کارکنان به برخورداری از یکسری مهارت‌های مشخص و حرکت اجباری در مسیری مشابه نمی‌تواند به تقویت تعادل در سازمان کمک کند.
۲- حداقل ترس و نگرانی:
بعضی از انواع ترس در سازمان می‌تواند مفید باشد، هم به تحقق اهداف کمک کند و هم باعث رشد افراد شود، از جمله ترس از خوب کارنکردن و ترس از مورد حمایت قرار نگرفتن در صورت کم کاری. با این حال، اگر محیط مملو از ترس‌ها و نگرانی‌های متعدد بر سازمان مستولی شود، آنگاه زنگ‌های خطر برای آن سازمان به صدا در خواهد آمد چراکه در این حالت، کارکنان وادار به سکوت و نگفتن واقعیت‌ها می‌شوند، بی‌محابا صحبت کردن موجب می‌شود تا پیامدهای منفی و زیان‌باری برای افراد به‌وجود آید و راه تفکر خلاقانه و نوآوری بسته خواهد شد.
۳- وجود ذهنیت رشدمدار:
یک ذهن رشدمدار، چالش‌ها را در آغوش می‌گیرد و به استقبال خطر می‌رود و می‌کوشد تا از شکست‌ها و انتقادها، چیزهای زیادی بیاموزد و بر سر ایده‌های خلاقانه و نوآورانه پافشاری کند حال آنکه یک ذهن بسته و ایستا، از چالش گریزان است، بازخوردها را نادیده می‌گیرد و خیلی زود از ادامه مسیر منصرف می‌شود. البته افراد می‌توانند ذهنیت خود را تغییر دهند و از وضعیت ایستایی و بسته بودن به وضعیت رشدمداری درآیند، به شرطی که محیط مناسب و مساعدی برای این تغییر پیدا کنند. بنابراین اگر رهبران یک سازمان به‌طور واقعی به‌دنبال نوآوری و خلاقیت باشند، باید چنین محیط مطلوبی را برای تغییر ذهنیت‌ها از حالت ایستا به حالت پویا و رشدمدار فراهم آورند.
