پنج پیش‌نیاز گذار به بنگاه‌داری جهانی
چطور بنگاه خود را به شرکتی در کلاس جهانی تبدیل کنیم؟ این پرسش دستمایه گزارشی جالب از موسسه مشهور مک‌کنزی است که در قالب بررسی‌های تجربی راه و چاه تبدیل بنگاه‌های معمولی به شرکت‌هایی در کلاس جهانی را منتشر کرده است.
گزارش مرکز نوآوری و تحول دیجیتال اتاق تهران نحوه تحول شرکت‌های کوچک به سازمان‌های بزرگ و بین‌المللی را به خوبی نمایان می‌کند. از زاویه این پژوهش که موسسه مک‌کنزی انجام داده الزامات ایجاد تحول در کسب‌وکارها تبیین شده است. در آغاز این مقاله آمده است: آنچه کسب‌وکارهایی مانند بانک و شرکت‌های منابع اساسی به آن نیاز دارند، چیزی متفاوت است؛ یک تحول با یک «ت» بزرگ که عبارت است از یک برنامه قوی در سطح کل سازمان برای ارتقای عملکرد (برای مثال بهبود ۲۵ درصدی درآمد یا بیشتر) و تقویت سلامت سازمانی. وقتی چنین تحولی با موفقیت به انجام برسد، آنها محرک‌های مهمی چون رشد درآمد، بهره‌وری سرمایه، بهره‌وری هزینه، اثربخشی عملیاتی، رضایت مشتری و تعالی فروش خود را به‌صورت اساسی بهبود می‌بخشند. ازآنجا‌که چنین تحول‌هایی اهمیت هماهنگی درونی پیرامون یک دید و راهبرد مشترک، افزایش سرمایه برای نوسازی و ایجاد مهارت‌های اجرایی برتر را کم‌کم القا می‌کند، آنها سازمان خود را قادر می‌سازند تا بهبود نتایج خود را به‌صورتی پایدار و سال به سال ادامه دهند.
نویسندگان این مقاله در ادامه نشان می‌دهند یک تحول در ترکیب با انتخاب‌های راهبردی مستقیم می‌تواند یک کسب‌وکار متوسط (یا خوب) را به یک کسب‌وکار با کلاس جهانی تغییر دهد. این گزارش در پاسخ به این پرسش که «چرا تحول‌ها با شکست مواجه می‌شوند» آورده است: تحول‌ها سهم بسیار بزرگی از زمان و توجه رهبری و سازمان را به خود اختصاص می‌دهند. تحول‌ها برای تحقق یافتن تغییرات ضروری، مستلزم انرژی عظیمی هستند. اساسی‌ترین درس ما از ۶سال گذشته این است که شرکت‌های متوسط، ترکیب مهارت‌ها، ذهنیت‌ها و تعهد دائمی را که برای انجام یک تحول با مقیاس بزرگ نیاز است، به‌ندرت در اختیار دارند.
از تولید محلی تا رقابت در کلاس جهانی
تحول هوندا از یک کارگاه کوچک به شرکتی معتبر و جهانی حدود نیم قرن طول کشید. داستان‌های بسیار دیگری هم درباره کسب‌وکارهای کوچک یا معمولی افراد وجود دارد که بعد از مدتی دگرگون شدند، بازارهای محلی و ملی را درنوردیدند و به یک پای ثابت بازار جهانی تبدیل شدند. داستان تحول قصه هزار و یک شب نیست. داستان بازطراحی سازمان و نحوه فعالیت در درون بنگاه است. مک‌کنزی در گزارش خود تحول را ترکیبی از انتخاب‌های راهبردی تعریف کرده است که دست آخر بنگاه را به الگویی جهانی بدل می‌کند.
نتیجه گزارش مک‌کنزی نشان می‌دهد شرکت‌های متوسط و معمولی برای تحول به ترکیبی از مهارت‌ها، ذهنیت‌ها و تعهد دائمی که برای انجام یک تحول با مقیاس بزرگ نیاز است، نیاز دارند. ترکیبی که البته اغلب از دسترس بنگاه دور است. اما با توجه به پنج پیش‌نیاز مهم می‌توان بنگاه را به سمت مطلوب هدایت کرد. در بخش شناسایی پتانسیل‌های شرکت مهم‌ترین مساله این است که بر مبنای استدلال و شواهد کافی، از آنچه برای شرکت قابل دسترس است، مطلع شویم. مک‌کنزی تاکید می‌کند برخلاف باور عمومی، تجربه نشان می‌دهد پتانسیل بنگاه دو تا ۳برابر آنچه مدنظر مدیران است، قابلیت تحقق دارد. تحقیق این پتانسیل اما منوط به نواختن آهنگی یکسان در کل بنگاه است. کاری که تنها با «ایجاد دفتر تحول (TO) با اختیارات کافی» امکان‌پذیر است. این دفتر با هدف استفاده دقیق از زمان و ایجاد یک نقطه اشتراک میان مدیران عالی، میانی و پایین مسیری را برای دستیابی به اهداف ایجاد می‌کند. یکی از مهم‌ترین خصوصیات معرف تحول‌های موفقیت‌آمیز سرعت زمانی بیشتر است.
در عین حال دفتر تحول در همکاری با رهبران ارشد در کل کسب‌وکار، باید استحکام، نظم و انضباط، انرژی و تمرکز داشته باشد تا شاید بتواند پنج تا هشت جریان کاری عمده را به جلو پیش برد. تمام این جریان‌های کاری عمده شاید خود به صدها (و حتی چند هزار) طرح جداگانه تقسیم شوند که هر کدام یک صاحب خاص و یک برنامه دقیق و کاملا هزینه‌بندی‌شده از پایین به بالا داشته باشند. دفتر تحول بالاتر از همه اینها، دائما برای تصمیم‌گیری فشار می‌آورد، به‌طوری‌که وقتی پیشرفت متوقف می‌شود، سازمان از هر تعللی آگاه باشد. این کار باید با هدایت یک مدیر ارشد تحول و در اثر فشار او، پرسش‌های پیوسته و تلاش برای اتخاذ سریع تصمیم به سرانجام می‌رسد و پتانسیل شرکت را ارتقا می‌دهد.
مدیر ارشد تحول باید پویا، قابل احترام، بی‌باک از مقابله و مشتاق به چالش کشیدن عرف‌های شرکت باشد. یافتن فردی با این خصوصیات در میان افرادی که نگران محافظت از موقعیت شغلی خود هستند یا به‌دلیل تنش‌های داخلی که برای مدت مدیدی پنهان بوده است، احتیاط می‌کنند، واقعا دشوار است.
در این راستا مدیر تحول باید با اولویت دادن به «قبیله» به جای واحد مورد نظر نسبت به «ملت» یا کل سازمان مخالفت کند. امتناع از درخواست کمک را با فرهنگ سازمانی درخواست کمک تعویض کند و به جای شکایت از جهان خارج به‌دلیل اینکه در کنترل ما نیست، ذهنیت‌های مشکل‌آفرین را از سازمان ریشه‌کن کرده، مسیر را برای فهم و کنترل جهان مهیا سازد. اغلب وقتی مدیر تحول باید دست به تعویض کارکنان بزند که انفعال افراد تیم و انتظار آنها برای دستور جدید به شدت اوج می‌گیرد. این فرهنگ سازمانی باید متحول شود. در این مسیر اعطای مشوق با سه هدف عمده نباید فراموش شود. سازمان باید از طریق سازوکارهایی تشویق مبتنی بر پرداخت بهتر را برای کارکنانی که از تغییر استقبال می‌کنند و عملکرد بهتری از خود بروز می‌دهند، اجرایی کند. مشوق‌های مالی بخش دیگر مورد تاکید مک‌کنزی در این مسیر هستند. گنجاندن این فرآیندها و رویکردهای کاری تحول درون فعالیت‌‌های روزمره باید به نحوی باشد که سرعت شرکت در مسیر تحول را افزایش دهد. پس از مدتی احتمالا این سرعت، تحول را در بنگاه تثبیت می‌کند و سازمان به یک موتور اجرای موثر مجهز می‌شود که مدام مسائل را به چالش می‌کشد تا مسیر را به خوبی ادامه دهد.
در نهایت اینکه مدل تاثیر مک‌کنزی، ابزاری است که به تغییر در ذهنیت شرکت کمک می‌کند. این مدل روی داستان متقاعدکننده تغییر تاکید دارد، نقش مدل‌سازی را به همراه تیم ارشد تحول جدی می‌گیرد، سازوکارهای تقویتی را ایجاد می‌کند و مهارت‌های تغییر را به کارکنان ارائه می‌دهد. اگرچه همه این چهار تاثیر در ایجاد تحول در شرکت حائز اهمیت هستند، اما شرکت‌ها در ابتدا باید به داستان تغییر و سازوکارهای تقویتی خصوصا مشوق‌ها علاقه‌مند باشند و آنها را بپذیرند.
گزارش مک‌کنزی از تجربه یک شرکت با درآمد ۴میلیارد دلاری نشان می‌دهد رهبران کسب‌وکار باید تا زمانی که موتور اجرا به‌طورکامل راه نیفتاده، مراقب حفظ اشتیاق، تعهد، و تمرکز کارکنان کلیدی باشند. بینش کلیدی گزارش مک‌کنزی تاکید دارد برای دستیابی به بهبود تحولی، شرکت‌ها باید جاه‌طلبی خود را بالا ببرند، مهارت‌های مختلف ایجاد کنند، ذهنیت‌های قدیمی را به چالش بکشند و تعهد کاملی به اجرا داشته باشند. انجام تمام این کارها می‌تواند نتایج فوق‌العاده و پایداری ایجاد کند.
