اشتباهات رایج در ترسیم آینده کسب و کار
سیاری از مدیران ارشد از دانش کافی در خصوص چگونگی تبیین یک چشم‌انداز قانع‌کننده نسبت به ایجاد تغییر که به تعهدی گسترده در سازمان ختم شود، برخوردار نیستند. رهبران کسب‌وکار باید از خود این سوال را بپرسند: با اعمال تغییرات در سازمان چه چیزهایی دیده، شنیده و احساس خواهد شد؟
وقتی رهبر سازمانی استراتژی جدیدی را به اجرا می‌گذارد، به‌ویژه اگر این استراتژی مستلزم سیستم، فرآیند یا نیروی انسانی جدیدی باشد، با آغاز دوران جدیدی برای سازمان روبه‌رو است. موفقیت علاوه بر ترکیب مناسب سرمایه و فناوری مستلزم حضور گروهی از کارکنان تاثیرگذار برای اتخاذ رفتارها و نگرش‌های جدید است. اما اغلب مدیران ارشد اجرایی و اعضای هیات مدیره سازمان‌ها در چنین شرایطی سرمایه و فناوری را بیش از رفتارها و نگرش‌ها مورد توجه قرار می‌دهند. به گزارش دنیای اقتصاد، این عدم تعادل دلیل اصلی شکست استراتژی‌های جدید است. چنین شکستی آسیب بزرگی به ماهیت تیم اجرایی وارد خواهد کرد، به ویژه اگر مدیران ارشد رویای هدایت سازمان در مسیری جدید را در سر پرورانده باشند. هنگامی که سازمان به رفتارها و روش‌های نوین تفکر نیاز داشته باشد، ضروری‌ترین گام برای تیم اجرایی، هیات‌مدیره و مدیران کلیدی داشتن تصویری کلی از سازمان و نحوه ادامه فعالیت آن پس از پیاده‌سازی و تحقق سیاست‌های استراتژیک است. واژه «چشم‌انداز» در فضای کسب‌وکار کاربرد بسیاری دارد.
کسب‌وکارها اغلب از ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های خود صحبت می‌کنند. اما در بیشتر مواقع کلمه چشم‌انداز به اشتباه استفاده می‌شود. وقتی مدیران ارشد اجرایی از تعریف چشم‌انداز سازمان سخن می‌گویند، از آنها می‌خواهم آن را برایم توضیح دهند. بسیاری از آنها با جملاتی شبیه به این به درخواست من پاسخ می‌دهند: «چشم‌انداز ما تبدیل شدن به نوآورترین و چابک‌ترین شرکت صنعت است». من در پاسخ می‌گویم: «این ماموریت شماست، نه چشم‌اندازتان». در واقع، رهبرانی که در پی متحول ساختن سازمان هستند گزینه‌های زیادی برای ایجاد تعهد عاطفی برای گذر از این مسیر جدید ندارند. یکی از این گزینه‌ها استفاده از استدلال منطقی است. «اظهار نظر منطقی» بر پایه اینکه چرا اساسا تغییر برای سازمان ضروری است، تبیین مجموعه‌ای از مراحل برای تحقق این تحولات و اشاره به شرکت‌ها و سازمان‌هایی که در شرایط مشابه چگونه عملکرد خود را بهبود بخشیده‌اند. گزینه دوم تشریح «آتش سوزانی» است که خطرات و آسیب‌های ناشی از عدم تغییر را برجسته می‌کند. پیام اصلی این است که اگر عملکرد بهبود پیدا نکند، آتش گسترش پیدا خواهد کرد و بسیاری از شغل‌ها را از دست خواهیم داد.
در حالی که هر دو رویکرد کمک بزرگی به پیشرفت و بهبود وضعیت می‌کنند اما برای تغییر رفتار و نگرش‌ها کافی نیستند. به منظور کسب موفقیت رهبر سازمان به چیزی فراتر از این نیاز دارد: او باید با شناسایی گروهی از تاثیرگذارترین و بانفوذترین مدیران سازمان و با ایجاد تعهد عمیق در آنان، زمینه انعکاس تغییرات مورد نظر را در رفتار آنان و البته پیروانشان فراهم کند. پنج اصل برای دستورالعمل پیاده‌سازی یک استراتژی جدید :
۱- مسیر منحصربه‌فرد خود را پیدا کنید: هیچ راه ساده و کلی برای ایجاد چشم‌اندازی که موتور محرک تحولات سازمانی باشد، وجود ندارد. چشم‌انداز باید در شخصیت شرکت، واژگان مدیران و در شخصیت مدیران سازمان انعکاس پیدا کند به طوری که هیچ فردی نیاز به طرح پرسش در خصوص ایده‌های واقعی مدیران ارشد سازمان درباره آینده آن نداشته باشد.
۲- به عواطف و احساسات تکیه کنید:توصیف یک سازمان موفق با عملکردی بهینه باید تصویری شفاف از مکانی برای موفقیت، وابستگی و پیشرفت در اذهان افراد ایجاد کند. بهترین چشم‌انداز باید به اندازه‌ای شفاف باشد که افراد نحوه عملکرد سازمان و چگونگی رویارویی آن با مشکلات مختلف را درک کنند. نتیجه ایجاد چنین تصویری شخصی‌سازی چشم‌انداز و انطباق آن با نیازهای شخصی است. در واقع، با هر بار تجربه کردن رفتارهای جدید افراد نسبت به انجام دوباره آن احساس مثبتی دارند. به این منظور چشم‌انداز رهبران سازمان نه تنها باید واضح باشد بلکه مستلزم تجاوز از مرزهای منطق و ورود به سرزمین احساسات است.
۳- تحولات قابل تصور را تشریح کنید: تدوین چشم‌انداز دقیق برای رهبرانی که به دنبال اجرای استراتژی‌های جدید هستند بهترین راه برای تعیین میزان تغییرات مورد نیاز است، به ویژه زمانی که این تغییرات بر تجارب و اقدامات حیاتی سازمان تاثیرگذار باشند. هیچ یک از اعضا تمایل به کنار گذاشتن عادت‌ها ندارند. معمولا افراد نیاز به تغییر را به مرور زمان می‌پذیرند البته پس از شناسایی ویژگی‌های کارهای جدیدی که به آنان محول شده است. در حالی که چشم‌انداز باید صادقانه حقایق جدیدی را با اعضا درمیان بگذارد اما نباید با مفهوم کنونی و مورد پذیرش کارکنان در خصوص سازمان تفاوت چشم‌گیری داشته باشد چرا که آنان قادر به تصور، درک و احساس ویژگی‌های سازمان پس از تحقق چشم‌انداز مذکور نیستند.
۴- از رفتار ارزشی به‌جای ارزش حمایت کنید:در تبیین چشم‌انداز رهبران سازمان باید تفاوتی بین ارزش‌های محوری انسانی و رفتارهایی که برای سازمان و در مسیر موفقیت آن ارزشمند تلقی می‌شوند قائل شوند. بسیاری از سازمان‌ها اظهار می‌کنند همواره در بیانیه ماموریت خود به آنچه آنها «ارزش» می‌نامند، اشاره شده است. معمولا سه مشکل اصلی در این خصوص وجود دارد. نخست، بسیاری از موضوعاتی که در ماموریت سازمان به آنها اشاره شده است حوزه‌هایی گسترده از کسب‌وکار هستند که مستلزم پیشرفت‌های عملیاتی هستند (نظیر نوآوری، توجه به مشتری و کار تیمی). دوم اینکه، در حالی که ارزش‌های انسانی نظیر صداقت یا احترام به عقاید دیگران استانداردهای مهمی برای زندگی در کنار سایر افراد به‌شمار می‌روند اما تاثیر چندانی در هدف‌گذاری جدید و انجام متفاوت کارها ندارند. سوم اینکه، ارزش‌های یک فرهنگ همواره با دوام هستند و به دلیل تحولات استراتژیک یا تغییر در اولویت‌های عملیاتی هرگز تغییر نمی‌کنند.
۵- محکم اما انعطاف‌پذیر باشید:مدیری که در حال توسعه یک چشم‌انداز برای سازمان است باید در رابطه با اجزای اصلی شکل دهنده آن موشکافانه عمل کند. مدیران کلیدی سازمان باید در فرآیند پالایش چشم‌انداز حضور داشته باشند و به مهره‌ای جدایی‌ناپذیر از آن تبدیل شوند. آنها باید بدانند باورهای رهبر سازمان پیرامون چشم‌انداز موضوعی غیر قابل مذاکره است و تنها موضوعی که مشارکت آنان را خواهد طلبید موضوعاتی است که رهبران ارشد در نتیجه گیری در خصوص آنها با عدم اطمینان روبه‌رو هستند. رعایت ۵ اصل اشاره شده می‌تواند نویدبخش تحقق چشم‌اندازی مشترک باشد که به اندازه کافی شفاف است تا کارکنان از وظایف خود در قبال اجرای آن به‌خوبی اطلاع داشته باشند، به اندازه کافی جذاب است تا از آن طریق افراد جایگاه خود را در آینده سازمان متصور شوند و به اندازه کافی الهام بخش است تا کارکنان به‌خوبی بدانند در مسیر تحقق تغییرات دقیقا باید چه عملکردی داشته باشند.
