جسارت مدیران لازمه تغییرات استراتژیک در کسب و کار

این تصمیم جسورانه برای پریدن به پایین در آن شرایط توانست جان او را نجات دهد. وقتی در جایگاه یک رهبر هستید، روزانه با چنین موقعیت‌هایی مواجه می‌شوید. اما اینکه کاری انجام ندهیم یا اینکه به ‌کسب‌وکار خود مانند سابق ادامه دهیم یک انتخاب نیست، بلکه شاید به یک خودکشی بیشتر شباهت داشته باشد.گاهی اوقات ما خود را در شرایط ناشناخته تنها می‌یابیم و در این حالت این توانایی را نداریم که ترس خود را به اشتراک بگذاریم و نمی‌توانیم در مورد اتفاقاتی که رخ داده است حرفی بزنیم. در این شرایط برای ایجاد حسی در مورد جایی که در آن هستیم و چیزی که در حال رخ دادن است شروع به بحث و تبادل نظر کنید.

زمانی که در موقعیت‌های ناشناخته و ناآرام دچار سرگردانی شوید، این سرگردانی یک احساس تنهایی و دلتنگی را با خود به همراه می‌آورد. اما ما مجبور نیستیم این کار را به تنهایی انجام دهیم. درحالی‌که ما با دیگرانی ارتباط داریم که با چالش‌های مشابهی مواجه هستند یا با همکارانی هستیم که باید با هم یک مشکل پیچیده را حل کنیم، می‌توانیم به گونه بهتری خود را با شرایط پیچیده وفق دهیم و به این صورت بهتر است خود را با دیگران به جلو حرکت دهیم.در ادامه با طرح یک موردکاوی به آنچه یک مدیر استراتژیک در شرایط بحرانی نیاز دارد می‌پردازیم.

استلا آوراموپولوس به‌عنوان مدیر اجرایی شرکت کیلدونن (Kildonan)، یکی از قدیمی‌ترین سازمان‌های کشور استرالیا، در زمان آتش‌سوزی‌های مصیبت‌بار در شمال شرق ملبورن در سال 2009 که خسارت‌های جبران‌ناپذیری به‌بار آورد، با بحران بزرگی مواجه شد. فاجعه بزرگی رخ داده بود. زمانی که آشفتگی این چنینی اتفاق می‌افتد، باید به اصل و اساس خود بازگردید. مردم در این شرایط می‌خواهند هرچه سریع‌تر نیازهایشان رفع شود و به آنها غذا و لباس داده شود و با آنها در مورد اعضای گمشده خانواده‌هایشان صحبت شود. فقط کافی است به آنچه آنها نیاز دارند گوش دهید؛ این خیلی ضروری و فوری است.در آن شب زمانی که استلا از منطقه آتش‌سوزی به دفتر کار خود بازگشت روی میزش نشست و یک فرمول استراتژیک برای پاسخگویی روی یک برگه کاغذ ترسیم کرد که در آن اهداف و بازه‌های زمانی نوشته شده بود. از نظر او سه موضوع اساسی وجود داشت و می‌دانست شرکت کیلدونن باید در این شرایط از توانایی مرکزی‌اش برای اجرای آنها استفاده می‌کرد.

این سه مولفه عبارت بودند از: مدیریت اوضاع بحرانی، مشاوره مالی و مشاوره در مورد اندوه‌ها و زیان‌های ایجاد شده. او اقدامات دیگر در باقی موارد را آزاد گذاشت. او می‌گوید، من علامت سوال‌های زیادی را آنجا گذاشتم؛ همان‌گونه که موضوعات ناشناخته زیادی در آنجا وجود داشت.نمی‌دانستیم که چه چیزی مورد نیاز بود و چه کاری برای حرکت رو به جلو باید انجام می‌شد. در آنجا ساعت به ساعت و روز به روز زندگی می‌کردیم. بنابراین با تغییر محیط باید تغییر می‌کردیم و خودمان را با آن انطباق می‌دادیم. استلا می‌دانست که نمی‌تواند کل سازمانش را در این آتش‌سوزی مهیب و غیر قابل مهار برای پاسخگویی نگه دارد.

اغلب خدمات بر اساس قرارداد‌های محکمی با واحد‌های دولتی ارائه می‌شدند. از این رو او با سرمایه‌گذاران صحبت کرد تا ببیند چگونه می‌تواند منابع مالی را به‌صورت خلاقانه و منعطف به‌کار گیرد. تا روز دوم او می‌دانست چه چیزی را می‌تواند تعدیل کند و چه چیزی را نمی‌تواند تعدیل کند.استلا در اولین اقدام 20 مدیر جدید را به خدمت گرفت، همه این افراد با یک نگرش انعطاف‌پذیر به‌کار گرفته شدند و ذهن آنها برای ارتباط برقرار کردن با موقعیتی که هیچ‌یک از آنها پیش از این آن را تجربه نکرده بود کاملا باز بود. او همچنین یک ساختار سازمانی تخت را طراحی کرد تا بتواند موقعیت‌های جدید را مدیریت کند.

همچنین با تصمیم‌گیری توسعه‌یافته و جدید همه افراد سازمان را قادر ساخت هر‌گونه اقدام و هر گونه تصمیمی را با رویکردهای مشترک سازمان همسو کنند. باید توجه داشت تصمیم‌گیری توسعه‌یافته در زمان‌های غیرعادی نیاز به واکنش جدید دارد و نیازمند حفظ دیدگاه‌های همکاران به صورت داخلی و به‌صورت خارجی است. همچنین حفظ انعطاف‌پذیری و احترام گذاشتن به جامعه و حفظ اصول حرفه‌ای‌گری ضروری است. اتفاقات جدید می‌توانند هر روز رخ دهند، موقعیت‌ها می‌توانند هر شب دچار تغییر شوند و از این رو ارتباطات برای حفظ و به روز نگه داشتن هر یک از کارکنان بسیار حیاتی است. استلا برای دوره سه هفته اول، دو دستور جلسه کلی داشت که یکی از آنها در آغاز روز شروع و دیگری در عصر آغاز می‌شد. استلا اعضای هیات رئیسه خود را به صورت روزانه از موضوعات آگاه می‌کرد. آنها طبیعتا در ارتباط با موقعیت جدید خود احساس نگرانی می‌کردند.

از این رو او هر روز 5 نفر از اعضای سازمان را به همراه خود به دفتر مرکزی می‌برد تا آنها از نزدیک شاهد اوضاع باشند. تنها از طریق ارتباط نزدیک و بدون واسطه آنها می‌توانستند عمق فاجعه را درک کنند و رویکرد شرکت را بفهمند.استلا خود به‌عنوان مدیر اجرایی بحران خیلی فعال‌تر بود. او اغلب به صورت روزانه از محل بازدید می‌کرد و شانه به شانه اعضای تیمش فعالیت می‌کرد. او می‌گوید: «من مجبور بودم از کارکنان و نیز از اعضای انجمن مراقبت کنم. از این رو به صورت مستقیم بر همه چیز نظارت داشتم. همچنان‌که فرآیند‌ها را در یک مکان به اجرا درمی‌آوردیم، می‌توانستم به تدریج به عقب بازگردم.»

او در مورد نگاه به عقب و دوره‌های زمانی اولیه می‌گوید: «این مانند قرار گرفتن در یک هواپیمای در حال سقوط و بدون چتر نجات بود. اما از طریق آموزش می‌توانید یاد بگیرید که چگونه در میان هجوم یا بی‌نظمی‌های موجود خود را آزاد کنید. در واقع وقتی این اقدامات را انجام دهید، شرایط خیلی دقیق، سازمان‌یافته و شفاف خواهد بود. من به سرعت دریافتم که باید از نظر فیزیکی خودم را در این فضا قرار دهم و این هرج و مرج را کنترل کنم و باید این موضوع را بپذیرم که نمی‌توانم و نخواهم توانست که بدانم دقیقا چه اتفاقی افتاده است. این موضوع من را از فکر در مورد چیزی که واقعا در آن لحظه اتفاق می‌افتاد آزاد می‌کرد. در نهایت موضوع مهم این بود که به توانایی‌های سازمانم وفادار بودم.»

در میان این آشوب و سردرگمی، استلا توانست به جای اینکه با دیگران در مورد آنچه اتفاق می‌افتد بجنگد یا اینکه تلاش و انرژی خود را صرف کنترل اوضاع پیچیده و غیر قابل پیش‌بینی کند، به‌عنوان یک مدیر شجاع و استراتژیک با استفاده از یک رویکرد کل‌نگرانه، واکنشی و انطباقی اوضاع را مدیریت کند. سازمان نیز توانست به اندازه کافی چابک باشد تا بتواند خود را با تغییرات محیطی منطبق سازد و همچنین پشتیبانی‌های مهم و حیاتی را برای بسیاری از خانواده‌هایی که در اثر آتش‌سوزی دچار آسیب شده بودند ایجاد کند. در ادامه این نوشتار به موارد جدیدی از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.