7گام برای ایجاد نوآوری در شرکت‌های بزرگ

لاجوس ریچ، مدیر بخش تکنولوژی واحد بهداشت و درمان شرکت جنرال الکتریک در مجارستان، آزمایشی را در این زمینه ترتیب داد. در این آزمایش او کارمندانش را یک هفته بدون قید و شرطی تعطیل کرد تا آنها یا به میل خودشان به نوآوری و خلق طرحی بپردازند یا اینکه از تعطیلاتشان لذت ببرند و استراحت کنند. اما آنچه وی از این آزمایش به دست آورد، روبه‌رو شدن با کارمندانی بود که تشنه خلق کردن و نوآوری بودند؛ افرادی که با به دست آوردن روزنه‌ای از زمان بکر، آن را صرف طرح کردن ایده‌های جدید برای شرکت کردند. مهم‌ترین شاخصه استراتژی لاجوس، فراهم کردن شرایطی بود تا مهندسین شرکت از اصول انفرادی خود خارج شوند و در همکاری با یکدیگر تجارب خود را به اشتراک بگذارند. به این منظور او ضیافتی را به صورت سالانه و نیز نشست‌های ماهانه‌ای را برای مذاکره دوستانه ترتیب داد تا کارمندان، کارهای خود را به صورت مستقل از تیمی که در آن فعالیت می‌کنند، به یکدیگر ارائه دهند. در نهایت وی تلاش کرد شرایطی را برای کارمندان مهیا کند که بتوانند به آسانی مجوز ثبت اختراع خود را دریافت کنند. اما اگر مطرح کردن یک ایده، راه به جایی نبرد و سرانجامی نداشته باشد،‌ چه اتفاقی می‌افتد؟ فرآیند ثبت اختراع به لحاظ زمانی بسیار وقت‌گیر و دست‌و‌پاگیر بود، زیرا مشکلاتی که برای حفاظت از مالکیت معنوی این نوآوری و ابداع وجود داشت، باعث مختوم ماندن ایده‌های جدید کارمندان می‌شد. لاجوس در این رابطه می‌گوید: «فرآیند ثبت یک اختراع بسیار پیچیده بود. شما مجبور بودید به صورت آنلاین اختراع خود را ثبت کنید و در صورت پذیرفته شدن آن و برای ادامه مراحل، باید با نمایندگانی که در ایالات متحده و هند مستقر بودند و وظیفه بررسی این موضوع را داشتند، همکاری کنید. این فرآیند عملا مشکلی نداشت، اما انگیزه افراد را از بین می‌برد. نمایندگان ثبت اختراع در مناطقی بودند که از لحاظ زمانی با یکدیگر تفاوت داشتند و روزنه امید به همکاری بسیار کوچک بود. همچنین زبان گویشی آنها هم متفاوت بود و این نمایندگان پی‌در‌پی در حال تغییر بودند و تعداد کمی از آنها مفهوم کار طراحی‌شده را درک می‌کردند.» لاجوس برای از بین بردن‌این مانع، نمایندگان ثبت اختراع بومی با زبان واحد و موقعیت‌ زمانی یکسانی را انتخاب کرد تا با کارمندانش کار کنند. لاجوس می‌گوید: «این نمایندگان می‌توانستند شخصا با کارمندان مذاکره کنند و با آنها در مورد چگونگی توصیف بهتر شرح ابداعات خود به دفاتر نمایندگی ثبت اختراعات ایالات‌متحده و اروپا به بحث‌ و گفت‌و‌گو بپردازند. این امر در سرعت بخشیدن به روند ثبت اختراع و کاهش ناامیدی افراد مفید بود.» علاوه‌بر این، لاجوس برای مخترعان دستمزدی را مقرر کرد. حالا این شرکت عموما صاحب‌ تمام ایده‌هایی بود که کارمندان طرح‌های کاری آن را گسترش داده بودند، اما لاجوس به محض اینکه امتیاز اختراع فردی مورد قبول واقع می‌شد، به آن فرد 1000 دلار پاداش می‌داد. اما این مساله فقط بخش کوچکی از تغییر فرهنگ بسیار بزرگ‌تری است که لاجوس آن را اداره می‌کرد. او طرحی 7 مرحله‌ای را برای شکوفایی خلاقیت و نوآوری در سازمان‌های بزرگ تدوین کرده است: 1) پیش از ورود به قلمرو جدید، ابتدا مطمئن شوید تمامی ایده‌هایی که در شرکت ایجاد شده اند، در بهترین کیفیت، بالاترین سرعت و کمترین هزینه ارائه می‌شوند. تحقق این هدف در ابتدای کار، به شما و به تیم شما اعتبار و آزادی عمل می‌دهد تا خلاق باشید و باعث جذاب‌تر، چالش‌برانگیز و پربارتر شدن کار شما می‌شود. 2) یک فرهنگ قوی ایجاد کنید که مشوق ایده‌های نو و جدید باشد، حتی اگر این ایده‌ها در مسیر رسمی تکنولوژی نباشند. ایده اولیه برای اینکه انگیزه ایجاد کند، باید مانند یک «نمونه قابل‌ثبت»، واقعی و قابل‌ شرح باشد. همچنین کارمندان باید احساس آزادی‌عمل داشته باشد تا هر زمان که ایده‌ای به ذهنشان خطور کرد، به خلق و نوآوری آن بپردازند. 3) به طور مداوم شرایطی را به وجود بیاورید که به اشتراک‌گذاری دانش و همکاری بین تیم‌های مهندسی مستقل تسهیل شود. اولین قدمی که لاجوس در رسیدن به این هدف برداشت، برگزاری نشست‌های بزرگ سالانه در حوزه تکنولوژی بود. در سال گذشته 220 مهندس، 54 طرح به یکدیگر ارائه دادند. دومین قدم لاجوس، ترتیب دادن سمینارهای ماهانه تکنولوژی به همراه طوفان‌های ذهنی نامحدود به صورت آنلاین بود. نتایجی که از اشتراک‌گذاری این ایده‌ها به دست آمد، به واسطه تبادل نظر گسترده میان متخصصین، بسیار مثمرثمر واقع شد. 4) شرایطی رقابتی سازمان‌دهی کنید. این امر می‌تواند به عنوان قسمتی از برنامه تعطیلات یک ‌هفته‌ای برنامه‌ریزی شود که در آن مهندسین برای خلق کردن و نوآوری آزادانه عمل کنند. در مورد طرح لاجوس، فرصت‌های نیمه‌مطالعاتی که در طول هفته به وجود می‌آید، می‌تواند منجر به ایجاد ایده‌هایی شود که در شرایط عادی به ذهن خطور نمی‌کند، زیرا در این شرایط مهندسین سرشان بسیار شلوغ است. این یک هفته در شکوفایی ایده‌های متعدد اهمیت داشت و نه تنها مهندسان پربارتر عمل کردند، بلکه به دلیل فرصت‌هایی که برای آنها برای درخشیدنشان به وجود آمده بود، سپاسگزار بودند. 5) انتظار نتایجی را داشته باشید که هم محسوس و قابل لمس هستند و هم قابل آزمایش کردن و به نمایش گذاشتن می‌باشند. این امر مهندسان را مجبور می‌کند به مرحله بعدی اندیشیده و نمونه‌های فیزیکی دیگری را خلق کنند تا در امر بدعت و نوآوری، نمونه بارزی برای الهام‌بخشی به مهندسان دیگر باشند. 6) از معرفی شدن برندگان به روسای شرکت اطمینان حاصل کنید، تا آنها هم از وجود چنین استعدادهای پنهانی در این سازمان بزرگ مطلع باشند. به روسای شرکت بیاموزید تا منتظر چنین نمونه‌ غافلگیرکننده‌ای از کارمندان باشند. 7) به برندگان اجازه دهید دستاورد خود را با سربلندی با کل گروه به اشتراک بگذارند تا سرمشق دیگران باشند و دیگران را برای ابداعات بیشتر به جلو هدایت کنند. افتخار اغلب جایزه واقعی، موفقیت است.

نویسنده: Peter Diamandis مترجم: شهلا زمانی اسکوئی منبع: New York Times