محصول جدید خود را چگونه وارد بازار کنیم؟

LeanStartup بسیاری از ایده‌های لازم برای موفقیت کارآفرینان را مشخص کرده و باعث شده بسیاری از شرکت‌ها بتوانند توسعه چابک را درک و تجربه کرده و از امکان تست ایده‌های جدید در بازار بهره مند شوند.

به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از دریک، در جست‌وجوی کمینه محصول پذیرفتنی (MVP)، دیدیم که ارزیابی زودهنگام عناصر اصلی که باعث ایجاد تمایز محصول با رقبا شده و یک محصول را کاملاً رشدپذیر می‌کنند، اهمیت بسزایی دارد.

یک MVP باید ساده‌ترین راه ممکن برای به بوته آزمون گذاشتن فرضیه شما باشد، ولی این بدان معنا نیست که ساخت یک MVP آسان است. یک اشتباه متداول این است که گاهاً برخی از برطرف کردن مشکلات فنی که باعث عرضه پیشنهادهای انقلابی می‌شوند، خودداری می‌کنند. همانطور که ریس می‌نویسد، برخی از کارآفرینان محصول «با حداقل رشدپذیری» را کوچکترین و کمترین محصول قابل تصور، می‌دانند. این سو تفاهم در مورد اصول Lean Startup می‌تواند آثار مخربی داشته باشد. گاهی، کارآفرینان فرصت‌هایی کلیدی برای ایجاد تمایز در بازار را به خاطر اینکه در MVP، «حداقل» را «چیزی بدون چالش» معنی می‌کنند، از دست می‌دهند. بدتر از آن اینکه گاهی محصولی را خلق می‌کنند که اصلا رقابتی نیست زیرا طبق منطق آن‌ها می‌توانند با جایگزین کردن یکی از امکانات ایده‌ی اصلی با چیزی که پیاده‌سازی آن آسانتر است، به «چیزی شبیه به» ایده‌ی اصلی دست یابند.

یکی از بهترین رویه‌هایی که شناسایی کردیم این است که همواره بپرسیم: آیا برخی از امکانات چالشی برای گزاره ارزشی شما نقشی محوری دارند؟ آیا سرمایه‌گذاری روی این امکانات به یک محصول انقلابی، یا یک قابلیت ارزشمند و متمایز کننده منجر می‌شود؟ با رویکرد به چالش‌های اصلی قبل از عرضه‌ی MVP، شرکت‌ها می‌توانند در رقابت خود سال‌ها پیش بیافتند. Square با این قضیه روبرو شد و در مورد یک MVP کاملاً انقلابی شک کرد. آن‌ها مجبور بودند خود را به عنوان یک نهاد تجارتی عظیم ساختاربندی کنند تا تجربه‌ی ثبت نام را برای مشتریان جدید تسهیل کنند. این امر به طرز قابل توجهی موانع پذیرش این محصول را در مقایسه با رقبایی چون GoPayment که تقریباً همان گزاره ارزشی را داشت، برطرف کرد. در ضمن، Square از اضافه کردن قابلیت‌هایی فراتر از امکانات مینیمال خودداری کرد تا مشتری تجربه ‌ساده ای داشته باشد. من همیشه به مشتریانم می‌گویم که از حل مشکلات طفره نروند - چربی‌ها را جدا کنند، نه اصل مطلب را.

حتی هنگامی که هدف این باشد که در چند هفته با سرعت زیاد یک MVP ساخت، یک مفهوم می‌تواند اثر‌ هاله‌ای بزرگی ایجاد کند، که در نتیجه‌ی آن تیم استارتاپ روی یک ایده‌ی واحد لنگر می‌اندازد. به خاطر سرمایه‌گذاری‌ها و هزینه‌هایی که تا به حال روی آن انجام شده است، گروه ممکن است احساس کند که این ایده از دیگر ایده‌های ممکن بهتر است. دورنمای تغییر مسیر در آینده می‌تواند کارآفرینان را تشویق کند که علایق خود را بدون ارزیابی پیش‌فرض‌های خود در ابتدای کار دنبال کنند. ولی خطرپذیران موفق در یک مسیر واحد شیرجه نمی‌زنند، و هنگامی که مطمئن شدند مسیرشان اشتباه است، می‌توانند مسیر حرکت خود را تغییر دهند. واقعیت این است که یک مفهوم واحد مجموعه‌ای از متغیرهایی است که به عنوان یک کلیت بیان می‌شود. برخی از آن‌ها برای چشم‌انداز حیاتی هستند، در حالی که دیگر متغیرها حدس و گمان‌هایی بر پایه دانش و تجربه هستند.

رسم اسکچ و ماک‌آپ کردن نسخه‌های اولیه و تست کردن آن‌ها با مشتریان و شرکای احتمالی، درحالی که صراحتاً فرضیات عملکردی و کسب‌وکاری خود را یادداشت کرده و آن‌ها را با متخصصان صنعتی در میان می‌گذارید، شما را قادر می‌سازد تا مسیر نوید‌دهنده‌ای را در راه توسعه برگزینید. برای مثال، با ساخت نمونه‌های اولیه متعدد از تجربیات مشتری و مدل‌های کسب‌وکاری قبل از شروع MVP، شرکت GoGo توانست وای‌فای هواپیمایی و خدمات پروازی خود را که ترکیبی از بهترین سرویس‌های ارائه شده بود، عرضه کند. ممکن است فکر کنید این رویکرد، همان تست کردن MVP‌های مختلف به صورت موازی باشد. ایجاد گزینه‌های مختلف به صورت همزمان و موازی اطمینان بیشتری را در متغیرهای اصلی ایجاد کرده، و این بدان معنا است که بعدها تغییر مسیرها خیلی شدید نخواهند بود. می‌توان این رویکرد را فراتر از امکانات محصول و روی مدل‌های کسب‌وکاری و رویکردهای عملکردی نیز پیاده کرد.

رویکرد خطی سنتی

رویکرد تغییر مسیر دنباله ای استاندارد

رویکرد پیشنهادی

این کار را می‌توان با یک تیم کوچک هم انجام داد و نسبت به توسعه و ساخت یک نسخه جدید از محصول بسیار کم‌هزینه‌تر می‌باشد. همچنین به شما کمک می‌کند تا بده بستان بین سرمایه‌گذاری‌های کلان در تحقیق و توسعه، و اینکه آیا امکانات سخت‌تر برای محصول با حداقل رشدپذیری لازم هستند یا خیر را بسنجید. به علاوه، کاوش در بسیاری از گزینه‌ها تیم را قادر می‌سازد تا ایده‌های متعددی را به صورت همزمان بسنجند و با خلاصه کردن نتایج این کارها، تیم می‌تواند به مدل ذهنی مشترکی برسد تا راهنمای آن‌ها در طراحی‌های بعدی باشد.

کارآفرینان امروزه علاقه‌ی بیشتری به فناوری برای طراحی تجربیات مربوط به مشتری از خود نشان می‌دهند. پذیرش طراحی مدل کسب‌وکاری باسرعت کمتری در حال رخ دادن است. با این همه، یک فرضیه در مورد اینکه کسب و کار شما چگونه می‌خواهد درآمدزایی کند برای یک MVP بسیار لازم است. سامانه paywall از نیویورک تایمز مثال خوبی برای این اصل است. همانند بسیاری از روزنامه‌ها در زمان تغییرات، نیویورک‌ تایمز می‌دانست که مدل قدیمی آن دیگر کارآمد نبوده و سعی کردند به مدل‌های جدیدی روی بیاورند. نخست، آن‌ها برای برخی امکانات، پرداخت هزینه را اجباری کردند (op-eds). هنگامی که این روش شکست خورد، نیویورک تایمز از چیزهایی که یاد گرفته بود برای آغاز مدل paywall استفاده کرد، که هنوز هم در حال استفاده و اصلاح می‌باشد.

کارآفرینان گاهی قدرت تعهد به مدلسازی ایده را دست کم گرفته و یک مسیر نوآوری برای محصول را متصور می‌شوند که هیچ وقت به سودآوری نمی‌رسد. این که از قبل به یک مدل کسب‌وکاری فکر کرد به این معناست که در آینده قربانی ندهید. آیا مدل کسب‌وکاری شما با برخی از ذی‌نفعان در تناقض و تنازع است؟ آیا کس دیگری تا به حال کاری که شما کرده اید را انجام داده است؟ همانند یکی از ویژگی‌های محصول، هدف تکمیل مدل اقتصادی قبل از ساخت MVP نیست، بلکه هدف این است که در مورد مدل درآمدی که پیشنهاد می‌دهید اطلاعاتی داشته و در صورت افزایش مقیاس اصطکاک کمتری نشان دهید.

مهم نیست که چقدر چابک و با در نظر گرفتن هزینه‌ها پیش می‌روید، ولی در نهایت این عناصر شخصی و شورانگیز است که یک استارتاپ عالی را از یک استارتاپ خوب متمایز می‌کند. برای مثال اینستاگرام به پردازش‌های موجود روی فیلم‌ها متعهد ماند و از این رو باعث حفظ اصالت نرم‌افزار شد. سادگی و وقار اینستاگرام باعث شد تا عکاسان برتر جذب این شبکه شده و از این رو اصالت آن‌ها باعث جذب عکاسان آماتور شد. همین عناصر شورانگیز بود که برای فیسبوک میلیاردها دلار هزینه در بر داشت. اینکه به ارزش‌های شرکت و خودتان وفادار مانده این مزیت را دارد که می‌توانید مشتریان و کارمندان خود را به همان مسیر هدایت کنید. یکی از شرکت‌هایی که این اصل را پیش گرفته است، Revolution Foods است. ماموریت آن‌ها ساماندهی رستوران‌هایی است که غذاهای سالم را برای کودکان مدرسه ای ارائه می‌دهد و اعتقاد دارندکه کلید موفقیت آن‌ها قیمت پایین و مواد غذایی سالم است. این یک چالش متمرکز ولی دشوار است که باعث می‌شود دولت، کارمندان، والدین و مشتریان به یک اندازه دور این ایده جمع شوند.

نقطه نظر منحصر به فرد ایده‌ی شما چیست؟ به نظر شما بازار چگونه تکامل می‌یابد یا چگونه به هم می‌ریزد؟ بازار یک هدف در حال حرکت است، و اغلب اوقات بزرگترین فرصت‌ها روی تغییرات نوظهور در فناوری، رفتارها و ارزش‌ها ایجاد می‌شوند. اپل همواره در حال ارائه مثال‌هایی است که نشان می‌دهد چگونه نوآوری‌های فناورانه می‌توانند هنجارهای جدیدی ایجاد کنند. برای مثال Siri را در نظر بگیرید. امکان پلاگ‌اندپلی صوتی سال‌های زیادی است که وجود داشته است. سیری یکی از نوآوری‌هایی است که توسط اپل خریداری شد و هر شرکت دیگری نیز می‌توانست آن را بخرد. پس چرا این کار را نکردند؟ به احتمال زیاد، شرکت‌های دیگر تصور اینکه رفتارهای جدید مشتری چگونه خواهد بود را بسیار چالشی تصور می‌کردند. اکنون، شرکت‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری با عجله می‌خواهند ببینند که چگونه ورودی‌های صوتی می‌توانند تعاملات را بهبود بخشند، و به نظر می‌رسد که صدا به یک ابزار پرکاربردتر تبدیل شود. یکبار دیگر، یک شرکت به تنهایی منظره‌ی بازار را تغییر داد. MVP آینده‌ی شما چه چیزی را تغییر خواهد داد