یک اشتباه مخرب و متداول در استارتاپ‌ها
استارت‌آپ‌ها به داشتن نرخ فرسایش بالا مشهورند و بخش منابع انسانی وظیفه دشواری برای حفظ و به‌کار گماشتن کارکنان موجود بر عهده دارد. با وجود همه تلاش ها، این فرسایش ادامه پیدا می‌کند.
این چرخه تکراری مرا به یاد تعریف انیشتین از جنون می‌اندازد: «تکرار دوباره و دوباره یک عمل و انتظار برای رسیدن به نتیجه‌ای متفاوت.» چه می‌شود اگر به مساله حفظ کارکنان به شیوه‌ای متفاوت بنگریم؟ چه اتفاقی می‌افتد اگر به جای مخالفت و ایستادگی در برابر فرسایش نیروها، آن را بپذیریم. به این منظور ابتدا باید دریابیم چه عواملی موجب جابه‌جایی کارکنان در استارت‌آپ‌ها می‌شود. تجربه من نشان می‌دهد دو عامل اصلی سبب این جابه‌جایی می‌شوند: اول مشخصات افرادی که جذب فعالیت در استارت‌آپ‌ها می‌شوند و دوم، تکامل این مشخصات همگام با رشد سازمان. به گزارش دنیای اقتصاد، متقاضیانی که برای فعالیت در استارت‌آپ‌ها هجوم می‌آورند، عموما ریسک پذیرانی‌اند که خواهان تاثیرگذاری بر دیگران هستند و تمرکز اصلی آنان روی رشد سریع است. از آنجا که استارت‌آپ‌های موفق مراحل مختلفی را در روند رشد خود طی می‌کنند، نوع افرادی که به مشارکت در یک مرحله علاقه نشان می‌دهند با افراد علاقه‌مند به مرحله بعد متفاوت است. برای نمونه، در مراحل اولیه، استارت‌آپ‌ها افرادی را به خدمت می‌گیرند که از خلاقیت بالایی برخوردار بوده، استراتژیک و دارای تفکر آینده نگر باشند و به جنگ با محدودیت‌ها بروند. همزمان با رشد تعداد کارکنان، نیاز به فرآیندها برای خلق ساختار احساس می‌شود که این امر سبب تغییر در نوع فعالیت‌ها شده و از این رو نوع متقاضیان همکاری با شرکت تغییر خواهد کرد. درک این سیر رشد و تکامل و کنار آمدن با این واقعیت از وظایف واحد منابع انسانی است. تلاش برای جلوگیری محض از جابه‌جایی کارکنان تقریبا غیرممکن است و تنها به هدر رفتن منابع و نا امیدی عمیقی منجر خواهد شد. در این بخش به ارائه چند استراتژی به منظور کنار آمدن با واقعیت موجود می‌پردازیم.
• هر چه پیش می‌روید، راه ارتباط را باز بگذارید. ارائه راه‌های ارتباطی مختلف به میان مدیران، کارکنان و رهبران ضروری است تا دریابید جابه‌جایی کارکنان کجا و کی اتفاق می‌افتد. این ارتباطات شامل رای گیری و نظر سنجی درون سازمان، جلسات عمومی و تیمی، ارائه‌های زنده یا اجراهای غیررسمی است. مدیران کارآمد با به‌کارگیری ابزارهایی که در دسترس دارند باب گفت‌وگو را با کارکنان خود می‌گشایند. حاصل این گفت‌وگو پی بردن به این موضوع است که چه چیزی کارکنان را به وجد می‌آورد و چگونه محیط کار می‌تواند انتظارات آنان را برآورده سازد. در این گفت‌وگو‌ها سوالاتی از این دست باید پرسیده شود: «شما چه زمانی سازمان را ترک خواهید کرد؟ یا نیاز به چه آموزش‌هایی را احساس می‌کنید؟»
مدیران ممکن است از چنین مکالمات و پرسش‌هایی اجتناب کنند. اما وقتی چنین مکالماتی آغاز شده و سطح مناسبی از اعتماد میان طرفین پدید می‌آید، کارکنان از چنین گفت‌وگوی صریحی استقبال خواهند کرد. اگر از خلال این گفت‌وگو‌ها به زمان و چگونگی جابه‌جایی کارکنان پی ببریم، سازمان قادر خواهد بود تدابیر مناسب‌تری برای مواجهه با این پدیده اجتناب‌ناپذیر بیندیشد.
• پروفایل کاندیدای ایده‌آل خود را به مرحله رشد شرکت پیوند بزنید. تصور کنید: وقتی نیاز به استخدام فوری نیروی انسانی داریم، مدیران سازمان به سرعت شرحی را تهیه کرده و پس از مرور مختصر آن با مسوول استخدام، آن را نهایی می‌کنند. گذشته از تجربیات و مهارت‌های مورد نیاز داوطلبان، زمان زیادی صرف بررسی ویژگی‌های فرد و آنچه برای مرحله خاصی از رشد شرکت نیاز است، نمی‌شود. متقاضیانی که تنها تجربه‌کار در شرکت‌های بزرگ را داشتهاند، با ساختار کوچکی که در یک استارتآپ وجود دارد به مشکل برمی‌خورند. این دسته از متقاضیان عموما ریسک‌پذیری کمتری داشته و در برابر نوآوری مقاومت نشان می‌دهند. متقاضیانی که فقط در استارت‌آپ‌های مختلف فعالیت داشتهاند، در ساختار شرکت‌های بزرگ با تعداد کارکنان بیش از 500 نفر دچار سرخوردگی می‌شوند. نتیجه اخلاقی که می‌توان گرفت: نسبت به جایگاه کسب‌وکار خود در مسیر رشد آن آگاه باشید. مشخصات متقاضیان موفق برای هر مرحله از سازمان را تعیین کنید و اطمینان حاصل کنید که استراتژی استخدامی شما با مسیر رشدتان همسو باشد.
• استعدادهای کارکنان خود را شکوفا کنید. اگر همه افراد سازمان هم‌رای باشند، رضایت کارکنان شما چه میزان افزایش خواهد یافت؟ سهم مشارکت آنان چقدر افزایش می‌یابد؟ جلسات ارزیابی استعداد و مهارت کمک می‌کند کارکنان شما استعدادهایشان را کشف کنند و مدیران هم می‌توانند از این اطلاعات در جهت همگام‌سازی استعدادها با شرح شغلی استفاده کنند. هر بار که من این جلسات را برای کارکنان برگزار می‌کنم، آنها از پی بردن به استعدادها و توانایی‌های خود شگفت‌زده می‌شوند. مدیران می‌توانند از این اطلاعات بهره برده و جایگاه شغلی را بر مبنای توانایی‌های افراد تعیین کنند که این امر سبب حداکثرسازی بازده هر یک از افراد می‌شود.
در اینجا هدف نادیده گرفتن تعهد کارکنان و سلامتی و رضایت شغلی آنان نیست. در حقیقت این موارد از اهمیت بالایی برخوردارند. اما با توجه به سرعت رشد استارت‌آپ‌ها، واقعیت این است که افراد مختلف در مراحل مختلف رشد استارتآپ جذب می‌شوند. بنابراین، به جای اینکه کاری کنیم نیروهایمان فرسایش یابند و همه را به زور نگه داریم، بهتر است روی این واقعیت سرمایه‌گذاری کنیم که هر فردی بسته به موقعیتی که در آن قرار دارد، متفاوت عمل می‌کند و سپس استعدادها را در همان جهت رشد بدهیم.
